¿Qué es una buena negociación? Pero la concepción de un recurso es mucho más amplia. Sin embargo, en ocasiones resulta necesario recurrir al poder, como cuando la otra parte no accede en principio a sentarse a negociar. Evanston. Thomas, K. W. (1992). Existen muchos ejemplos en la vida social y organizacional para ilustrar la interdependencia negativa: cuando dos países discuten sobre la hegemonía de un determinado territorio, o cuando dos personas desean la misma pareja. El otro empleado en cuestión es Ángel Peña, abogado, de 29 años, con novia y a punto de casarse. New York: Columbia University Press. Z., Pruitt. Sashkin, M. (1990). Me esfuerzo en buscar y resaltar aquellos intereses y puntos en común entre ambas partes. Gouldner, A. W. (1960). Estos estados o pro cesos son elicitados por eventos que son de importancia para las necesidades y metas del individuo, siendo estos elementos elicitadores distintos para otra emo ción, y que son etiquetados socialmente —como felicidad, ira, etc.—, siendo posible su interpretación, supresión o moldeamiento». Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 3,33 0,30 2,55 3,35 4,05 Nota: Datos obtenidos a partir de una muestra de negociadores, participantes en cursos de postgrado de las universidades de Sevilla y Valencia. Carnevale, P. J. (2003). 4.4. Me resulta difícil disimular o esconder mi miedo. — Por el contrario, la puntuación 5 correspondería a una situación en la se mantiene o se incrementa la confianza. Conflict resolution: cross-cultural perspectives. Por ejemplo, dos representantes de ventas de diferentes compañías que venden productos diferentes en regiones diferentes pueden tener un conflicto sobre la permisibilidad ética de una táctica de venta. Brewer, M. B. y Kramer, R. M. (1985). Journal of Conflict Resolution, 22, 209-240. Uno de los principales motivos reside en que el ejercicio del poder les proporciona cierta ventaja o influencia sobre la otra parte, por lo que los nego ciadores emplean esta ventaja para asegurarse un mejor reparto de los recursos, o conseguir prioritariamente sus objetivos sobre los de la otra parte. International Journal of Conflict Management, 9, 336355. © Ediciones Pirámide 07_Cap03.indd 80 27/06/13 16:33 Evaluación de la gestión del conflicto / 81 Patrón 1 3,8 Patrón 2 Patrón 3 Patrón 4 3,3 Patrón 5 2,8 2,3 1,8 1,3 0,8 Integración Servilismo Dominación Evitación Compromiso Patrón 1 1,61 1,53 2,05 1,33 1,1 Patrón 2 1,45 1,23 3,89 1,72 1,13 Patrón 3 2,68 1,81 2,22 1,29 2,92 Patrón 4 2,05 1,29 3,01 1,29 1,23 Patrón 5 3,59 1,41 2,15 1,23 1,46 Figura 3.1.—Patrones de estilos de gestión del conflicto (Munduate, Ganaza, Peiró y Euwema, 1999). By using our site, you agree to our collection of information through the use of cookies. Cambridge: Cambridge University Press. La toma de conciencia del desacuerdo y la tensión afectiva puede ser incrementada si una de las partes utiliza determinadas conductas de forma estratégica durante el conflicto, o si una tercera parte interviene en el conflicto. Esta fase cumple cinco funciones muy importantes: a) salva la imagen del negociador ante aquellos a quienes represente; b) ayuda a clarificar las metas y prioridades propias; c) se tantea hasta qué punto se puede forzar a la otra parte a realizar concesiones; d) se demuestra firmeza con respecto a los propios objetivos, y e) se explicitan las divergencias existentes. © Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 263 27/06/13 16:48 264 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Brett, J. M. (2001). En palabras de Deutsch (1949, 1973), un conflicto tiene consecuencias constructivas o destructivas dependiendo de si las partes perciben interdependencia positiva o negativa entre el logro de sus respectivos objetivos. De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. y Kwon, S. (2000). El poder se entiende, en este sentido, como la capacidad para ejercer influencia, es decir, como influencia potencial. En el modelo de Van de Vliert el componente sustantivo tenía que ver con el acuerdo, la calidad del mismo, la posibilidad de un nuevo conflicto entre las partes y el número de asuntos en conflicto. El editorialista. Motivos y valores sociales La teoría de los motivos y valores sociales proporciona un medio para clasificar a las personas con respecto a la forma como éstas evalúan los resultados propios y © Ediciones Pirámide 13_Cap09.indd 216 27/06/13 16:44 Características personales de los negociadores / 217 ajenos (Messick y McClintock, 1968). — Realizar concesiones a la otra parte. Un buen ejemplo es el empleo del caucus, un encuentro privado del mediador con cada una de las partes en disputa. Muchas organizaciones optan por crear equipos esta © Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 252 27/06/13 16:48 Múltiples partes, equipos negociadores y representantes en la negociación / 253 bles de negociadores, los cuales se conocen entre sí e incluso pueden llegar a tener relaciones cercanas, mientras que otras organizaciones pueden optar por cambiar sus equipos negociadores seleccionando diferentes expertos para cada negociación. Sin embargo, y a pesar de estos aspectos contingentes a la eficacia de las conductas de mediación, se aprecia la relevancia de determinadas técnicas que tienden a favorecer la creación de un buen clima que permita a las partes dirimir sus dife rencias (Kressel y Pruitt, 1989). (1985). A su vez, tan importante como realizar preguntas, consiste en escuchar a la otra parte, y atender e interpretar sus reticencias, temores y preferencias. De otro modo, se puede actuar cándidamente y ponerse en una situación de © Ediciones Pirámide 11_Cap07.indd 168 27/06/13 16:41 Estrategias de negociación / 169 debilidad, ante una posible explotación unilateral de dicha información por la otra parte. Según estos datos, resulta conveniente incentivar el conflicto cuando se desarrolla con niveles bajos de tensión, mientras que la flexiblilidad o la inacción temporal son recomendables cuando los niveles de tensión son muy elevados. Con el objetivo de implicar a las partes en todo el proceso y que lo asuman como protagonistas del mismo, resulta conveniente que éstas participen, si es posi© Ediciones Pirámide 16_Cap12.indd 285 27/06/13 16:50 286 / Gestión del conflicto, negociación y mediación ble, en el establecimiento del temario indicado. Del mismo modo se considera necesario valorar el beneficiario último de los acuerdos alcanzados en una determinada negociación (Thomas, 1992). On feeling good and getting your way: Mood effects on negotiator cognition and bargaining strategies. Únicamente como último recurso, el mediador puede ofrecer algunas sugerencias para desenredar la situación. © Ediciones Pirámide 08_Cap04.indd 115 27/06/13 16:35 08_Cap04.indd 116 27/06/13 16:35 Parte segunda Procesos de negociación y mediación 09_Cap05.indd 117 27/06/13 16:38 09_Cap05.indd 118 27/06/13 16:38 La naturaleza de la negociación francisco j. medina lourdes munduate Hasta ahora hemos analizado el conflic to y las condiciones para que resulte cons tructivo en las organizaciones. New York: McGraw-Hill. Nadie al que le aceptan la primera oferta, rápidamente, tiende a pensar: «¡Qué suerte he tenido! A Antonio le preocupa que le intenten vender un coche que no tenga garantías mecánicas, por lo que ha ido acompañado de su mecánico para que le aconseje y ha llamado a la asociación de consumidores de su ciudad para conocer las reclamaciones que tiene presentadas dicha tienda. Amenazar de vez en cuando con abandonar la mesa de negociación da muy buenos resultados. (1988). © Ediciones Pirámide 11_Cap07.indd 175 27/06/13 16:41 176 / Gestión del conflicto, negociación y mediación • Detectar diferencias en las prioridades de las partes. D. A. y Valley. Efectividad de los estilos y conductas de gestión del conflicto...................... 76 2.1. Tres cuartas partes de los participantes del grupo 1 eligieron la opción a), en la que se salvaban 200 personas. Las negociacio nes pueden ser, y en algunas culturas esto es habitual, llevadas a cabo indirecta mente mediante terceras partes. Kahneman y Tversky emplean el término disponibilidad para referirse a la accesi bilidad en la memoria. De todos modos, la distinción Oriente-Occidente al nivel de los valores culturales tiende a simplificar el detalle de grano-fino de las diferencias sobre las normas de negociación, ya que se dan diversas diferencias normativas dentro de cada región (Leung y Tjosvold, 1998). (Thompson, 1998). Butler, J. K. (1994). Carnevale, P. J., Triandis, H. C., Gelfand, M. et al. CONCLUSIÓN La ocurrencia del conflicto no es necesariamente perjudicial para la ejecución de la tarea. En las negociaciones interculturales, los directivos japoneses entienden las prioridades de los americanos, porque los negociadores americanos comparten información directamente. Gestión del conflicto (Francisco J. Medina, Pedro J. Luque y Serafín Cruces).................................................................................................................. 45 1. Solución de los conflictos en empresas y organizaciones, J. Boada i Grau (dir. Nivel de aspiración.................................................................................. 142 5.2. Con ella nos referimos al interés que una persona manifiesta por los aspectos interper sonales de la relación. Journal of Japanese Studies, 11, 289-321. La pregunta es ¿debe ríamos intentar entender la intervención de la tercera parte y la cultura al nivel de estrategias abstractas, o nos deberíamos centrar en las diferentes manifestaciones de las estrategias en las conductas cotidianas? — Llegar a acuerdos parciales. Realizar varios paquetes de ofertas simultáneamente Como proponen Bazerman y Neale (1993), el siguiente paso consiste en proponer al menos dos (preferiblemente más) paquetes de ofertas simultáneamente. Concluimos defendien do que el conflicto puede estimularse, bien creando o extendiendo los aspectos del con flicto, o promoviendo conductas de conflicto competitivas. Una segunda implicación se refiere a la visión del poder en las negocia ciones. Tesis doctoral no publicada. Las disputas que no logran llegar a un acuerdo negociado terminan generalmente dirimiéndose en los tribunales o mediante la © Ediciones Pirámide 09_Cap05.indd 130 27/06/13 16:38 La naturaleza de la negociación / 131 intervención de una tercera parte. Volkema, R. J. y Bergmann, T. J. Aspectos motivacionales Los estudios sobre la motivación en el conflicto y la negociación se pueden agrupar en tres grandes líneas de trabajo. Análisis empírico de un modelo bifactorial de poder e influencia en las organizaciones. Stress and anxiety. Conceptualización del poder social y descripción de las bases de poder en los procesos de negociación............................................................................. 184 2.1. Evitar agendas procedimentales. Manual de motivación y emoción. Más que amenazar de forma directa, procuro que mis oponentes sean conscientes de la situación en la que me colocan si mantienen determinadas actitudes o exigencias. Algunos autores sugieren que, en organizaciones privadas, los equipos pueden beneficiarse del conflicto cuando cultivan un clima grupal donde los desacuerdos sobre las formas de realizar el trabajo sean considerados por los trabajadores como una forma de mejorar el mismo y alcanzar los objetivos que el equipo se plantee. diádicas información — Generar pro confirmato puestas. La figura 13.1 sugiere que cuando las estrategias que los negociadores llevan a la mesa de negociación chocan, es muy probable que el proceso de negociación sea menos eficiente y que los acuerdos logrados no sean los óptimos de entre las alter nativas en curso. The influence of positive affect and visual access on the © Ediciones Pirámide 09_Cap05.indd 135 27/06/13 16:38 136 / Gestión del conflicto, negociación y mediación discovery of integrative solutions in bilateral negotiation. También contamos con la colaboración de Thelma Butts, que es mediadora en los Estados Unidos y asesora del Consejo Andaluz de Relaciones Laborales. • Por tanto, el tiempo empleado en la preparación se orientará a conocer las propias metas e intereses, y las metas e intereses de la otra parte. Todos estos elementos de la cultura pueden afectar a las interacciones sociales como las negociaciones. Mastenbroek, W. F. G. (1987). Models of conflict resolution in Japanese, German, and American cul tures. Los intereses se refieren a las necesidades reales de las partes y son las razones por las que las mismas adop tan sus posiciones. The principles of psychology (vol. La mejor de esas fuentes es el volumen editado por Leung y Tjosvold (1998) en el que describen las normas de negociación de las culturas en las orillas del Pacífico. En primer lugar, la cultura puede ser la razón del conflicto. (1980). Se asume que las condi ciones que prevalecen en la negociación (v. g. presión del tiempo, responsabili dad de los constituyentes) tienen un impacto sobre los estados psicológicos de los negociadores y de los mediadores, así como en los motivos, las emociones, las percepciones y las cogniciones. © Ediciones Pirámide 18_Cap14.indd 335 27/06/13 16:54 336 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Carnevale, P. J. En resumen: • Resolver el conflicto significa reducir su intensidad o finalizar el conflicto. Por ejemplo, Walton (1969) distingue entre la fase de diferenciación, donde cada parte defiende sus propios intereses, y la fase de integración, donde las partes defienden intereses conjuntos. © Ediciones Pirámide 18_Cap14.indd 339 27/06/13 16:54 340 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Welsh, F. (1997). La cuestión clave radica en el modo de realizar dichos movimientos de aproximación siguiendo la norma de la reciprocidad. Essentials of negotiation. Su posición se fundamentará en que el período de crisis supone un esfuerzo inversor en I+D, con el fin de sacar a la luz productos competitivos para tener una posición privilegiada en épocas de bonanza. V. g.: Te explica detalladamente por qué es adecuada la oferta de negociación que te propone la otra parte. la fuerza sobre el otro. Por tanto, el conflicto entre miem bros de diferente estatus social en las culturas jerárquicas es menos probable que en las culturas igualitarias (Leung, 1997). The Mind and Heart of the Negotiator (2.ª ed.). . Como dice el refrán: «Donde fueres haz lo que vieres». San Francisco, CA: New Le xington. 115-137). Estos negociadores prefieren centrarse en los aspectos a negociar, y en compartir información sobre prioridades e intereses (Adair et al., 1998a). Sainfort, F. C., Gustafson, D. H., Bosworth, K. y Hawkins, R. P. (1990). ¿Qué puede hacer esta parte para poder negociar? Triandis, H. C. (1995). Mercedes ha sido propuesta como mediadora y ésta será la primera entrevista de las partes con ella. Conflicto y negociación. 18. — Negociaciones con potencial integrativo. Journal of Personality and Social Psychology, 67, 525-539. . Esta preocupación se ha concretado en la publicación, por parte de la Comisión, del Libro Verde sobre modalidades alternativas de solución de conflictos (2002), en la que se propone específicamente como objetivo esencial del mismo la necesidad de encontrar un equilibrio para mantener la flexibilidad que caracteriza estos medios alternativos, y garantizar al mismo tiempo la calidad de dichos procesos y su articulación armoniosa con los procedimientos judiciales. Como indicábamos en la introducción, si no hemos conseguido suficiente información, imaginémosla, y utilicemos la negociación para contrastar la misma, mediante cuestiones planteadas a la otra parte. 1. Propuesta de Mastenbroek (1987) Otro modelo, propuesto por Mastenbroek (1987), se considera como un marco de gran utilidad para proponer los criterios de la negociación eficaz. Social conflict: Escalation, stalemate, and settlement. • Consulta. • Establecer el tono afectivo de la mediación, basándose fundamentalmente en la paráfrasis y la reenmarcación. Además, las partes en disputa están afectadas por sesgos que influyen en su juicio sobre la imparcialidad y honradez del mediador (Arad y Carnevale, 1994). Journal of Organizational Behavior, 13, 209-252. Rahim, M. A. y Magner, M. R. (1995). Has seguido manteniendo con él una relación personal muy estrecha. International Journal of Conflict Management, 6, 349-368. En cuanto a los resultados obtenidos en la negociación, los grupos compuestos por negociadores prosociales consiguen resultados integrativos en la negociación en mayor medida que los grupos compuestos por negociadores egoístas (Weingart, Bennett y Brett, 1993), están más interesados por el bienestar de los adversarios y por la obtención de resultados equitativos que los negociadores egoístas (De Dreu y Van Lange, 1995). Russell, J. Es decir, existe una tendencia a adoptar estrategias coope rativas e integrativas cuando el sujeto experimenta un humor positivo, y estrategias competitivas cuando experimenta un humor negativo. Por ejemplo, Roloff (1976) habla de 44 respuestas al conflicto; Wall (1985), de 169; Rhoades y Arnold (1999), de 33. ), Communication Yearbook (6, pp. Tabla 12.2 Cuestionario de efectividad en la mediación Durante la sesión entre las partes…. Información general (II) La segunda situación es similar a la primera, exceptuando la siguiente frase: en el presente ejercicio, y fruto de pérdidas anteriores, existe un decremento de un millón de euros de presupuesto. Por ello, resulta © Ediciones Pirámide 10_Cap06.indd 145 27/06/13 16:40 146 / Gestión del conflicto, negociación y mediación imprescindible fijar, también con anterioridad, cuál es el límite que nunca se debe sobrepasar, en caso de que las cosas no vayan tan bien como se esperaba. Annual Review of Psychology, 55, 591-621. Download & View Conflicto Y Negociacion.ppt as PDF for free. Algunas culturas comparten información sobre los intereses y prioridades directamente, mientras otras culturas comparten dicha información indirectamente, e incluso algunas no lo comparten de ningún modo (Adair et al., 1998a). ¿Es importante para el comprador? En K. Kressel y D. G. Pruitt (Eds. c) El poder supone cierta libertad de la otra parte para tomar decisiones. Valls, A. Con ello se alienta la consecución de acuerdos que permitan dirimir las diferencias en los intereses subyacentes de las partes, propiciando que sean duraderas, poco costosas, percibidas como justas y que mejoren la satisfacción y la moral de las partes implicadas (Rodríguez-Piñero, Del Rey y Munduate, 1993). Te sientes mal sobre el modo en que se ha llevado el último proyecto —quieres reconocer y recuperarte de este asunto. Ury, W. L., Brett, J. M. y Goldberg, S. B. Los valores más altos obtenidos en los distintos factores indican un uso elevado de los estilos correspondientes. 3-30). Analicemos estos aspectos. Reading Mass Addison-Wesley. Conflict and negotiation processes in organizations. Davidson, R. J., Ekman, P., Saron, C. D., Senulis, J. Sin duda hay una larga historia acerca de la intervención de terceras partes. Las propuestas desarrolladas por Fisher (1983) y anteriormente comentadas, para incrementar el poder real de las partes, se desarrollan efectivamente a partir de esta conceptualización del poder como un recurso con posibilidad de crecimiento. Academia.edu uses cookies to personalize content, tailor ads and improve the user experience. Tjosvold, D. (1997). Haz clic en el boton de abajo y espera unos instantes para obtener tu enlace de descarga del libro electrónico. Por tanto, el modo en que finaliza cualquier negociación es un aspecto sumamente importante de dicho proceso. Efectivamente, un conflicto puede definirse como la experiencia tanto de desacuerdo cognitivo como de tensión afectiva. Gelfand, M. J. y Christakopoulou, S. (1999). Otro mecanismo estudiado ha sido la disponibilidad cognitiva. Las opciones que parecen viables se contrastarán con la realidad, y se valorarán sus posibles consecuencias. 3-43). Información general El señor Galisteo y Alfonso son dos técnicos de métodos de una importante empresa automovilística, con una gran experiencia en la fabricación de vehículos. Y una tercera propuesta contempla el precio más bajo de los tres, con pago al contado y sin cláusula de indemnización. Una consiste en caracterizar el modelo en uso en una cultura y pos © Ediciones Pirámide 17_Cap13.indd 307 27/06/13 16:53 308 / Gestión del conflicto, negociación y mediación teriormente compararlo y contrastarlo con los elementos de los modelos de nego ciación de otras culturas. New York: Doubleday. Emociones: Perspectivas psicosociales. En el estudio descrito se analizan los conflictos entre camareros y cocineros de un establecimiento de restauración. — Los puntos 4 y 2 corresponderían a una situación en la que la solución está muy próxima o a muy largo plazo, respectivamente. Dahl, R. A. Según Pruitt y Carnevale (1993), esta concepción de la negociación es demasiado simplista. Segunda parte: Recogida de información y exploración del problema. Cognition and Emotion, 8, 37-53. Dicho modelo aparece expuesto en la figura 5.2. Hombres y mujeres muestran diferencias motivacionales en: las metas que persiguen, el interés por la propia tarea de negociar, el interés por los aspectos interpersonales, el manejo de las propias impresiones y la gestión que ambos realizan de negocia ciones competitivas. Annual Review of Psychology, 46, 183-207. Lee, C. W. (1990). Las partes pasan de generar alternativas a evaluar si alguna de las propuestas de la lista de alternativas puede servir para arreglar la situación. En la tabla 8.1 se pueden observar ambas pro puestas. En C. L. Cooper y I. T. Robertson (Eds.) ¿Qué se hace para llevar a cabo una buena negociación? Comportamiento Organizacional "CONFLICTO Y NEGOCIACION" I.Q.I. ), Psychology of Intergroup Relations. En este sentido, las estrategias distributivas van orientadas a promover un cambio en la percepción sobre las relaciones de poder entre las par tes. Pensar y apuntar los intereses de la otra parte. Empleando los datos de 295 conflictos internacionales entre 1945 y 1995, en los que en 171 de ellos hubo mediación, los autores midieron la similitud cultural en una serie de dimensiones, y el éxito de la mediación, que fue definida como la reducción de la intensidad del conflicto (por ejemplo, un alto el fuego). Personnel Psychology, 50, 955-978. Chichester: Wiley. Por tanto, la relación de poder entre las partes implicadas en una nego ciación se establece por una dependencia mutua, donde el poder de A, © Ediciones Pirámide 12_Cap08.indd 185 27/06/13 16:42 186 / Gestión del conflicto, negociación y mediación viene determinado por la dependencia de B sobre los recursos que A con trola. Boulder, CO: Westview. B. Modelo de cultura y negociación.................................................................. 316 3. Una vez descritos los medios de los que se dispone para estudiar la respuesta emocional, analizaremos cuál es el papel que se le ha dado a la emoción en la gestión del conflicto. Universidad Nacional de Singapur. Un ejemplo de esta situación sería el de dos hermanas que tratan de ponerse de acuerdo acerca del reparto de una cantidad determinada de naranjas. El equipo reúne las alternativas en una lista. (1996). En la misma línea, Thomas (1992) afirma que la emoción define en parte la interpretación de la realidad por parte de los negociadores y que es un determinante inmediato de las conductas puestas de manifiesto por los mis mos. El presente manual proporciona, con un marcado carácter práctico, una síntesis comprensiva y crítica de los principales conocimientos que poseemos en la actua lidad sobre los procesos psicológicos y sociales que influyen en la gestión del conflicto, la negociación y la mediación. Bercovitch, J. James, Chen y Cropanzano (1996) encontraron que los trabajadores taiwaneses (grupo con alta distancia de poder) eran más proclives a aprobar el poder coercitivo como una estrategia legítima de liderazgo, que los trabajadores americanos. Los seres humanos, según estos autores, no son ni predominantemente seres racionales ni predominantemente seres emocionales, sino ambas cosas. 6. Journal of Applied Psychology, 78, 723-735. Descargar PDF Barry, B. y Friedman, R. A. Annual Review of Psychology, 55, 591-621. 2. Negotiation Journal, 14, 55-80. Algunas veces soy incapaz de esconder mis sentimientos, aunque quisie ra hacerlo. Dicho modelo refleja la definición de negociación de Bellanger (1984) recogida por Munduate y Martínez (1998), el cual considera la negociación como «una con frontación entre protagonistas estrecha y fuertemente interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una mínima voluntad de llegar a un acuerdo, y de reducir las diferencias para llegar a una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado» (p. 63). Estos autores apuntan que, a diferencia de otros conceptos en psicología, cuyo paso a la popularidad ha estado precedido por décadas de investigación, en el caso de la inteligencia emocional el proceso no ha ocurrido de la misma forma. Universidad de Groningen. Sin embargo, en otras ocasiones, la probabilidad y la representatividad no coinciden, y por tanto pueden cometerse errores. El resultado de la operación es de 40.320, y como sabrás, es idéntico en ambos casos por la propiedad conmutati va de la multiplicación. El arte de negociar sin ceder (4.ª ed.). Si se analiza la primera situación —cuando el negociador necesita poder para equilibrar o com pensar el poder de la otra parte—, se puede diferenciar entre: a) un propósito ofensivo, es decir, que el negociador trate de equilibrar el poder entre las dos par tes con el objetivo de que ambas consigan sus objetivos, y b) un propósito defen sivo en el caso de que el negociador trate de que la otra parte no obtenga ventaja alguna sobre él y mantener de este modo equilibrada la situación de negociación. Cuando se destapan los diferentes intereses, es entonces cuando resulta posible negociar los intercambios. Esta fase de preparación será analizada en profundidad en el capítulo 6. Las partes comparten información y relatan el modo en que están viviendo la situación. Estas cuatro dimensiones están ordenadas en función de su complejidad de modo que las habilidades más complejas tienen que ver con la regulación emocional. Equivalencia entre modelos Si comparamos el modelo propuesto por Van de Vliert (1997) con los modelos anteriores, podemos hallar una serie de puntos en común. El máximo posible de cada una de las partes es de 540 euros, equivalente a un incremento salarial del 1 por 100, a 28 días de vacaciones y al 20 por 100 de cobertura médica en el caso de la empre sa, y al 15 por 100 de incremento salarial, a 50 días de vacaciones y al 100 por 100 de cobertura del seguro médico privado en el caso de los trabajadores. De todos los elementos mencionados, uno que resulta crucial es la evaluación del BATNA de la otra parte. © Ediciones Pirámide 07_Cap03.indd 76 27/06/13 16:33 Evaluación de la gestión del conflicto / 77 2.2. La cultura se considera tanto una variable moderadora como una variable mediadora. Así, podemos valorar la bondad de un acuerdo analizando si, por ejemplo, al resolver un conflicto entre profesionales de la salud y el sistema sanitario, el acuerdo alcanzado es beneficioso únicamente para una de las partes implicadas, por ejemplo para los profesionales de la salud; si es beneficioso para todas las partes implicadas —el Gobierno y los diferentes profesionales de la salud—, o beneficia a la sociedad en general. Elsinore, Dinamarca, junio. El poder total influye positivamente en la fre cuencia de acuerdos, y la diferencia de poder influye negativamente. Cognition and Emotion, 4, 81-127. • La perspectiva compleja estudia los estilos de gestión del conflicto de forma combinada, analizando cómo las conductas de gestión del conflicto son utilizadas durante el proceso de gestión del conflicto. Papel de dirección del departamento de Ventas y Marketing En el período de crisis que nos encontramos resulta fundamental contar con un buen sistema publicitario para no perder el liderazgo en el mercado. Social conflicts and third parties: Strategies of conflict resolution. — Conflictos in ternos. Ésta es una típica negociación distributiva o de pastel fijo. ), Cultural conceptions of mental health and therapy (pp. El cuerpo del Manual está dividido en seis unidades, cada una de las cuales corresponde a un paso importante del proceso de colaboración y abordaje de conflictos: analizar, comunicar, organizar, negociar y mediar, elaborar acuerdos y dar seguimiento. Tras esta impertinencia, finalizaste la conversación colgando el teléfono, y pensando seriamente en la oferta de la otra editorial. No obstante, en algu nas ocasiones, la negociación no resuelve el conflicto subyacente y éste se convier te en prácticamente inabordable. En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra pierde. • Deslegitimar una oferta inicial desmesurada. Consecuentemente, la habilidad máxima de un grupo para adqui rir un compromiso o solucionar un conflicto está presente con un moderado nivel de tensión (véase Brown, 1983; Fisher, 1986; Levi, 1981; Rahim, 1992; Robbins, 1974). En Y. Kim y W. Gudykunst (Eds. Beverly Hills, CA: Sage. Por poner varios ejemplos, Papa y Pood (1988) realizan un estudio observacional que se centra en la exactitud de las orientaciones en los participantes de la situación de conflicto, las tácticas de influencia empleadas y los niveles de satisfacción de los participantes. 5. Barron (2003) demostró que la amplia mayoría de hombres negociadores tenían como meta esencial conseguir sus intereses; sin embargo, un amplio porcentaje de mujeres manifestaron que una de sus prioridades en la nego ciación era tener una buena relación con el oponente. Una segunda diferencia cognitiva entre negociadores prosociales y egoístas es que los primeros muestran una mayor flexibilidad cognitiva. En J. Bercovitch (Ed. – Diferencias en la valoración de los diversos asuntos. Lo mismo le sucede a la otra persona, y por tanto, cuantos más puntos acumule, mejor para ella o para él. En la reunión deciden cómo se presentarán, en qué fases y con qué estilo podría intervenir en mayor medida cada miembro del equipo, qué frases van a procurar emplear o evitar, cómo van a transmitir la garantía de confidencialidad, y otros aspectos relacionados, tanto con el contenido del encuentro con las partes como con el diseño o la previsión del lugar del encuentro. • Comprender la información cargada afectivamente y hacer uso del conoci miento emocional. En cuanto a la primera de las condiciones, existen algunas ventajas para utili zar a un representante cualificado —un agente—, como su experiencia en nego © Ediciones Pirámide 15_Cap11.indd 256 27/06/13 16:48 Múltiples partes, equipos negociadores y representantes en la negociación / 257 ciación, sus conocimientos sobre el tema, o su influencia en el caso de que sea un profesional de prestigio. — Confiar excesivamente en la información más accesible y superficial, igno rando datos más precisos y pertinentes. Calidad de una posible solución acordada. Las estrategias consideradas a continuación, y desarrolladas a partir de las propuestas de Bazerman y Neale (1993) y Thompson (2001) fundamentalmente, pueden resultar de ayuda en dicha labor creativa. Se observa que la combinación entre las conductas de solución de problemas y © Ediciones Pirámide 07_Cap03.indd 81 27/06/13 16:33 82 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Efectividad diádica 6 5 4 3 2 Baja Alta Solución de problemas Lucha directa alta Lucha directa baja Figura 3.2.—Relación entre las conductas de solución de problemas y lucha directa con la efectividad diádica en la gestión de un conflicto escalado (Medina, 2001). j) ¿Se dan diferencias de poder entre las partes? También bajo el principio de la reciprocidad, la otra parte tenderá a utilizar la misma estrategia con nosotros, y tratará de conseguir información. De Dreu, C. K. W. y Van Vianen, A. E. M. (2001). An alternative «description of personality»: The Big Five structure. Hay una tendencia en los grupos de negocia ción de llegar a acuerdos mediante la división en partes iguales. Cultura, tácticas mediadoras y reacciones de las partes a las tácticas del mediador Otra posible línea de investigación puede ser las reacciones de las partes en disputa a las conductas de los mediadores. Culture and Deception in Business Negotiations: A Multilevel Analysis. Igualitarismo versus jerarquía El igualitarismo versus jerarquía hace referencia a la medida en que la estruc tura social de una cultura es plana (igualitaria) versus escalonada (jerárquica) (Schwartz, 1994). Thompson, L. L., Peterson, E. y Brodt, S. (1996). Cialdini, R. B. © Ediciones Pirámide 13_Cap09.indd 228 27/06/13 16:44 Efectividad en los procesos de negociación miguel ángel dorado francisco J. Medina 10 El análisis de la efectividad de la gestión del conflicto y la negociación ha sido un tema muy importante por sus repercusiones teóricas y prácticas (Rahim, 1985). Esa suma va a revertir sobre los sectores económicos más afectados, pero no sobre los ciudadanos. Al contrario que las bases coer citivas, estas bases de poder se refieren a la capacidad de proporcionar algo que la otra parte valora. Para que la sangre no llegue al río. — Intentar que los trabajadores conozcan en qué medida afecta su trabajo a otras personas. La investigación ha identificado muchos sesgos cognitivos; veremos algunos de los más importantes en la negocia ción (para una descripción más detallada pueden consultarse: Ajzen, 1996; Bazer man y Neale, 1992; Moya, 1999 o Thompson, 2001). © Ediciones Pirámide 16_Cap12.indd 284 27/06/13 16:50 Intervenciones de mediación / 285 Fase 2. Finalmente, Putnam señala que los grupos de negociadores pueden mejorar el rendimiento del grupo, la coordinación y la satisfacción de los miembros. All emotions are basic. Por estos motivos, la editorial se planteó hacer un gran esfuerzo expansivo, al comienzo de los noventa, y adquirir algunas editoriales, pequeñas, pero muy exitosas e interesantes. La táctica concreta consiste en realizar propuestas de movimiento enlazando los temas bilateralmente y empleando el condicional (Kennedy, Benson y McMillan, 1990). Continuar con el mismo procedimiento con el resto de los temas. Nota: El señor Galisteo no sabe que has acordado con la empresa asumir el puesto de jefe de departamento de Métodos, en el plazo de un año, cuando termines tu Máster en Gestión de la Calidad Total. 2.3. Enfatizar los fines, o intere ses comunes entre las par tes. Del mismo modo, fue diseñado para ser utilizado con igual fiabilidad tanto de forma autoinformada como observacional. ¿Cuáles son los aspectos implicados en la negociación? Chilling and hastening: The influence of thirdparty power and interests on negotiation. Los procesos mediante los que se llega a negociar los acuerdos distributivos e integra tivos difieren ligeramente en las transacciones y en las resoluciones de disputas. Existen diferentes posibilidades para alcanzar una negociación integrativa: a) expandir el pastel, es decir, incorporar elementos nuevos al conflicto, añadir recursos económicos, sociales, o temporales; b) reducir los costes, es decir, elimi nar aquellos elementos que interfieran en un acuerdo satisfactorio, y c) desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los intereses iniciales de las partes, satisfagan las necesidades subyacentes a las mismas. Posteriormente, Raven (1992) amplía la tipolo gía original a once bases de poder. Los negociado res tienen dificultades para anticipar acontecimientos futuros, y para darse cuenta de las circunstancias positivas o negativas que pueden acontecer. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. «En contexto de la negociación... el término poder parece ser relativamente inútil como concepto científico, pero la percepción del poder puede ser un concepto útil» (Pruitt, 1981, pp. Como en los tribunales, el arbitraje también consiste en un tercero que toma la decisión y que resulta vinculante para las partes, pero en este caso las partes suelen participar por propia voluntad y dicho arbitraje se puede diseñar de antemano para que este proceso resulte más ágil, breve y barato que los tribunales. Journal of Personality and Social Psychology, 14, 239-246. La ne © Ediciones Pirámide 02_Prologo.indd 18 27/06/13 16:24 Prólogo / 19 gociación va siendo considerada cada vez en mayor medida una forma óptima de práctica social. Negotiation Journal, 2, 351-356. Esto es lo que se conoce como crear valor en la negociación, y consiste en transformar lo que parece ser un conjunto © Ediciones Pirámide 10_Cap06.indd 139 27/06/13 16:40 140 / Gestión del conflicto, negociación y mediación fijo de recursos, en un conjunto de recursos que son distintamente valorados por los negociadores, por lo que se puedan distribuir dichos recursos de modo que se otorgue a cada negociador lo que más valore (Brett, 2001). Quizá ha sido un error acudir a Félix para sugerirle que lo aparte del departamento, pero crees que es tu obligación ofrecer tu evaluación de las personas de tu entorno. 6. Esta estrategia resulta efectiva incluso con los negociadores menos cooperativos (Kelley y Schenitzki, 1972), al proporcionar información indirecta sobre sus prioridades. — Desarrollo de estrategias. 4. Autoeficacia y efectividad de las conductas de gestión del conflicto. Los puntos representan algo que tiene valor para ti —cada punto es valioso para ti, y por tanto, cuantos más puntos acumules, mejor para ti—. Paso 3. Hay dos líneas diferentes de investigación en el análisis del papel que los medios de comunicación juegan en la negociación. Stalemate and Settlement. Forgas, J. P. (1998). Este enfoque no considera que la efectividad puede estar determinada por la pertinencia del momento en el que se utiliza una estrategia determinada, o por las respuestas del oponente en las situaciones de interacción. El mediador o la mediadora recoge la información, la pone en sus propias palabras y después la devuelve al emisor, recogiendo tanto los hechos importantes de la narración como la emoción expresada en la misma. Si no se tiene un BATNA, buscarlo o generarlo antes de negociar. © Ediciones Pirámide 14_Cap10.indd 242 27/06/13 16:47 Efectividad en los procesos de negociación / 243 3. Al considerar el componente psicofisiológico de la emoción es esencial distin guir entre los elementos fisiológicos autonómicos y centrales (Davidson, 1994). Madrid: Fundamentos. Mejor alternativa a un acuerdo negociado.............................................. 143 5.3. No obstante, el criterio temporal no es el único señalado para diferenciar ambos procesos (Davidson, 1994). También puede resultar útil que la mediadora haga de abogado del diablo y ayude a la partes a comprobar su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA o MAAN) en la mediación y su peor alternativa a un acuerdo negociado (WATNA o PAAN) en la mediación (Fisher, Ury y Patton, 1998). The latest news about Mediacion Y Negociacion Conoce El Arte De Resolver Un Conflicto En El Ambito Escolar. De un modo más intuitivo, en la figura 10.2 se puede distinguir la frontera eficiente (la curva que representa el límite máximo de ganancias posibles) y dos zonas diferentes en función de que su ubicación se encuentre por encima o por debajo de las ganancias medias para cada negociador. Weingart, L. R., Bennett, R. J. y Brett, J. M. (1993). The International Journal of Conflict Management, 1, 7-31. Journal of Cross-Cultural Psychology, 23, 196-213. Journal of Organizational Behavior, 18, 415-432. Simons, T. L. y Peterson, R. S. (2000). Annual Review of Psychology, 43, 531-582. Entrevista conductual estructurada de selección de personal. (1989). Izard, C. E., Libero, D. Z., Putnam, P. y Haynes, O. M. (1993). © Ediciones Pirámide 05_Cap01.indd 42 27/06/13 16:27 El conflicto en las organizaciones / 43 Thomas, K. W. (1992b). Madrid: Pirámide. 6. Este beneficiario puede ser alguna de las partes, el colectivo o la totalidad de parte/s implicada/s, o el sistema social al cual pertenecen. Sin embargo, los valores personales, así como las normas culturales, juegan un rol relevante en la decisión de considerar qué estrategias y tácticas son éticamente aceptables en la negociación. Estamos de acuerdo con Pruitt y Carnevale (1993) en que la mayoría de los estudios realizados sobre la negociación hasta hace pocos años han utilizado un paradigma predominante: parten de la base de que la negociación se produce entre dos personas que intentan resolver una diferencia de intereses mediante un acuerdo verbal. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 13001309. 1. Otro error habitual consiste en ponerse un límite superior al límite real o al racionalmente establecido, lo que lleva en ocasiones a plantear posiciones del tipo «No estoy dispuesta a aceptar menos de...», cuando dicho lími te se encuentra definido por otros factores ajenos al BATNA, resultando, por tanto, totalmente arbitrario. Lucha indirecta — Poner trabas a los planes de la otra parte. Journal of Per sonality and Social Psychology, 78, 889-905. Gross y John 3,85 0,73 3,32 3,75 4,37 Klein Cacioppo 4,03 0,74 3,60 4,00 4,60 Escala Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 Nota: Datos obtenidos a partir de una muestra de negociadores, participantes en cursos de postgrado de las Universidades de Sevilla y Valencia (Dorado, 2001). Vamos a dejar de discutir, pensemos en el problema y la semana que viene nos ponemos en contacto. El poder como un potencial tiende a mantener equilibradas las relaciones entre las partes, debido al temor que las funes tas consecuencias de su empleo pueda acarrear para las partes implicadas. Con relación al afecto experimentado en la negociación, estos autores mantie nen que es fundamentalmente resultado de un proceso de confirmación de expec tativas, de modo que se realza el afecto positivo cuando el sujeto ha anticipado un oponente contencioso y se desconfirman sus expectativas, encontrando a un opo nente cooperativo. Opción A: En sesión conjunta. Es variable moderadora porque puede afectar al impacto de las condiciones sobre los estados psicológicos, y es variable mediadora porque puede mediar la relación entre las condiciones y los estados psicológicos. Pritchard, D. (1992). Si te parece llamamos al antiguo comercial del banco, a ver qué solución cree él más conveniente para este problema. Con respecto a la relación expresión-emoción se pueden encontrar dos posturas en cierta medida enfrentadas. Z. Automaticity of social behavior: Direct effects of trait construct and stereotype activation on action. El cambio en el interés acerca de la implica ción del fenómeno emocional en el ámbito del conflicto y la negociación coincide en parte con la evolución que ha seguido esta disciplina. La teoría de la perspectiva señala que la toma de decisiones que implican riesgo, depende de que la decisión se presente en un marco positivo o en uno negativo. Y es precisamente esta aproximación la que se deno mina negociación de «ganar-ganar», porque al ampliarse los recursos efectivamen te ambas partes pueden conseguir aumentar su porción. Piensas que se las está arreglando para forzar tu salida de la empresa. (1995). Del mismo modo sobrestimamos el número de personas que están de acuerdo con nuestras posiciones sobre diferentes temas: política social, aborto, legalización de las drogas… Existen diferentes mecanismos explicativos de la tendencia al falso consenso. En M. Cunha y L. Munduate (Eds. 1 2 3 4 5 30. Wrong, D. (1995). Entrainment in individual and group behavior. • Coalición. Lo esencial de la negociación no difiere en función de la apari ción de terceras partes; no obstante, sí difieren las características del proceso nego ciador. — Dar información conforme nos la vaya dando la otra parte. En D. M. Kolb y J. M. Bartunek (Eds. 3. — Las partes tienen un poder semejante. Mani pular o coartar la transmi sión libre de información. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar sus objetivos.38 Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera A lo largo de los siguientes capítulos abordaremos cada una de las relaciones existentes en dicho modelo. De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. y Kwon, S. (2000). Mientras que los negociadores prosociales adaptan sus estrategias a las conductas del adversario —este fenómeno se denomina asimilación conductual—, los nego ciadores egoístas no hacen lo mismo. • Comprensión mutua entre las partes. También acordarán el modo en que van a proceder, como equipo, durante el proceso; por ejemplo, si se van a reunir a hablar a solas entre el comité mediador y sin la presencia de las partes, y otras cuestiones de procedimiento. La distinción entre los beneficiarios de una negociación permite la equiparación y comprensión de muchos de los resultados incongruentes aparecidos en la literatura, y comienza a ser práctica común en las investigaciones recientes sobre gestión del conflicto. Por este motivo algunos autores han propuesto el estudio del proceso de conflicto, examinando la distribución temporal de las estrategias y conductas a lo largo del proceso de conflicto (v. g. Lim y Murnighan, 1994), o las secuencias conductuales utilizadas por el sujeto (Putnam, 1990; Van de Vliert, 1997). Levi, L. (1981). Del mismo modo, las personas pueden tener diferentes motivaciones acerca de cómo le gustaría que fueran los resultados del conflicto. ¿Es suficiente un apretón de manos, o se precisa firmar el acuerdo logrado? Thinking of others: How perspective-taking changes negotiators’ aspirations and fairness perceptions as a function of negotiator relationships. Academy of Management Review, 25, 416-427. Communicative strategies in organizational conflicts: Reliability and validity of a measurement scale. Cosier y Ruble (1981) utilizan un juego experimental, asistido mediante soporte informático. Gross, J. y Levenson, R. W. (1993). Estos aspectos, entendidos como efectividad negociadora serán abordados en el capítulo 11. No te vas a encontrar o comunicar con esta persona, a sabiendas. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 76, 1-29. Motivación en el trabajo. — El punto medio (puntuación 3) significa una decisión o posible decisión que las partes podrían respetar pero en la que no se implicarían. Current Anthropology, 39, 591-614. Esto implica cambios. Lee (1990) analiza las relaciones entre los estilos de gestión del conflicto y el estatus jerárquico relativo de las partes. Los resultados de estos estudios indican que la inducción de afecto positivo conduce a un mayor número de concesiones en la negociación y una disposición más favorable a negociar en el futuro con el mismo oponente; por el contrario, la inducción de afecto negativo genera en los sujetos conductas más competitivas, que reducen la eficacia de la negociación de la díada, y genera una menor disposi ción a negociar en el futuro con el mismo oponente. Este punto lo desarrollaremos con profundidad en el punto cuarto de este capítulo. Así los diferentes modelos etiquetan como estilos o configuraciones estratégicas diferenciadas la presencia de: a) un alto interés propio y por del adversario; b) un bajo interés propio y por el adversario; c) un alto interés propio y bajo por el adversario, y d) un bajo interés propio y alto por el adversario. Me describe raras veces. Tripp, T. M. y Sondak, H. (1992). Ocasionalmente. La consideración del marco, integra tivo o distributivo, resulta por tanto importante para dilucidar la eficacia de las conductas puestas de manifiesto por los individuos afables. En algunas ocasiones, cuando la coalición está formada por una o dos partes dominantes en el sector y por varias partes más pequeñas, los representantes de estas últimas no tienen la oportunidad de expresar su opinión. A lo largo de este capítulo se presenta y se explora este tema defi niendo el rendimiento en el conflicto social, analizando las tres condiciones nece sarias para que la estimulación del conflicto tenga éxito y exponiendo dos estrate gias mediante las que puede estimularse el conflicto. A continuación vamos a enumerar cada uno de ellos y explicar en qué consisten. Suelo participar activamente en todas las sesiones negociadas. Bajar los impuestos del gasóleo hubiera significado incentivar el consumo y, por tanto, transferir rentas a los países productores de petróleo. Los comentarios negativos incluyen ataques personales, insultos, ataques al proceso o al mediador, mentiras, posiciones rígidas y ofertas o demandas inflexibles. Putnam ilustra claramente su posición de que el conflicto, más que ser inevitable, está en la base de la naturaleza de la adaptación y el creci miento. Dichas soluciones surgen cuando la negociación se desarrolla en un contexto de carácter integrador. Horizontal and vertical dimensions of individualism and collectivism: A theoretical and measurement refine ment. Tajfel, H. (1982). Carnevale, P. J. En su lugar, el contexto de la comunicación estimula el conoci miento preexistente en el receptor. El señor Galisteo y Alfonso son, sin lugar a dudas, los dos técnicos de más alto nivel del departamento, pero nunca se han llevado bien. © Ediciones Pirámide 17_Cap13.indd 321 27/06/13 16:53 322 / Gestión del conflicto, negociación y mediación Pruitt, D. G. y Lewis, S. (1975). Primero, si no se acepta una de las condiciones, se descarta toda la propuesta sin haber adquirido ningún compromiso. La percepción sobre la otra parte Punto M Zona B Zona A Valor para el negociador A Figura 10.2.—Puntos de acuerdo. Adair, W., Kopelman, S., Gillespie, J. y Brett, J. M. (1998b). You can download the paper by clicking the button above. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. (1998) emplear la táctica de ser «duros» con los problemas, «suaves» con las personas. Las manifestaciones conductuales de la evitación pueden ser muy diversas, desde la apuesta © Ediciones Pirámide 06_Cap02.indd 60 27/06/13 16:34 Gestión del conflicto / 61 por aplazar el conflicto hasta un momento más oportuno, hasta poner excusas, trivializar el problema, guardar silencio o utilizar generalizaciones y estereotipos (Borisoff y Victor, 1989). d) Diferencias en cuanto al tiempo son muy habituales en la negociación, porque generalmente implican diferencias en las oportunidades en función de cuando ocurra determinado evento. Como conclusión de este capítulo podemos apuntar que la ventaja estratégica de preparar la negociación en los términos hasta aquí desarrollados reside en que evitará aceptar cualquier resultado que esté por debajo del punto de resistencia, así como rechazar cualquier resultado que esté por encima del mismo. Por tanto, una vez identificadas las partes, se analizará su situación. Si analizásemos la inte © Ediciones Pirámide 08_Cap04.indd 91 27/06/13 16:35 92 / Gestión del conflicto, negociación y mediación racción que se mantiene entre la señora Payesa y el señor Núñez, veríamos cómo se llevan a cabo, por parte de ambos, determinadas estrategias que tratan, en el mejor de los casos, de resolver esta situación conflictiva. El conglomerado es heterogéneo y divisible en dichos componentes; sin embargo, cada componente es homogéneo e indivisible en cuanto a su naturaleza integrativa o distributiva. 1 2 3 4 5 6 24. — Dividir los roles. La distinción integrativa-distributiva tiene su origen en el tra © Ediciones Pirámide 09_Cap05.indd 125 27/06/13 16:38 126 / Gestión del conflicto, negociación y mediación bajo de Walton y McKersie sobre la negociación colectiva, siendo adaptado por Bazerman y Lewicki (1983).
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